如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎:坐落在上海天钥桥路400号的如家快捷酒店——上海徐家汇店在高楼林立的徐家汇商业圈显得并不起眼，然而每天来到这里住宿的客人却发现：他们必须提前三天预定该酒店，不然就很难预定到客房。

三年前，没有人想到这里建造一家酒店会取得这样的经营业绩：全年100%的入住率。然而这样一个经营业绩在如家各连锁店中并不鲜见，在如家已经开业的酒店中，近一半以上的酒店全年平均出租率可以达到100%，全部酒店年平均出租率也可以达到95%以上。

如家酒店连锁于2002年6月由首都旅游集团和携程旅行服务公司共同投资组建。目前，如家快捷品牌已经覆盖全国19个省和直辖市，遍布北京、上海、天津、杭州、广州、深圳、成都等40多个国内主要商务城市，已在全国拥有140家连锁酒店，是中国发展最快、开业酒店数目最多的经济型酒店连锁品牌。

如家为商务旅行、休闲旅游等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家的成功，最大程度上是满足了人们对“3C”，即方便（Convenience）、舒适（Comfortable）、干净（Clean）的最基本要求；并通过品牌化、连锁化、标准化的方式，开辟了一个全新的市场：经济型连锁酒店，从而使如家摆脱了传统酒店行业红海的厮杀，跳进一片蓝海之中。

品牌化

在我国酒店行业中，欠缺的不是经济型酒店的产品形态，而是群体意义上的经济型酒店品牌。我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%以上，但长期以来都以单体的形式存在，没有形成规模、缺少有影响力的品牌，彼此之间主要靠价格进行竞争，所以实力不强、效益较差。对于经济型酒店来说，规模是管理的基础，品牌高于有形资产。只有在若干个知名品牌的旗下聚集了一定规模的企业群，才可以说经济型酒店已经发展到了相对成熟的业态；从品牌本身的属性来看，品牌的本质就是消除消费者的防御心理，取得消费者的信任。

如家将其目标市场定位为白领一族、商务客人及普通游客，从酒店设计开始，就以满足这些顾客为准则。因此，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，如北京、上海现已分别有了十余家店，在苏州、杭州、珠海、大连等地也进行布点，而在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。

如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”，这个名称包含了几层意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，这一点既满足了顾客的心理情感需求，同时也传达给消费者了解如家的产品特点；第二，快速，通过预定中心、或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都处于交通比较方便的地方，而且是特别容易找到的地方，这样宾客可以方便、迅速的找到如家。

几年中，如家在逐步完成从追求品牌知名度向追求品牌忠诚度转移。

标准化

标准化服务对于经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一，如家的标准化的目标就是建立一个有效的管理系统。在如家的发展过程，5家店、50家店，以至于未来的500家店，管理的考验是不一样的。

实际上，从管理几家门店到十几家门店是一种管理方法，而从十几家门店发展到几十家门店就需要另一种方法了。为此，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。在如家的构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要的前提。管理系统降低风险，1个店长到5个店长的规模，即便是各自为政也不会出大错，但到了100个店长甚至500个店长的规模，每个人都不错，都不走样则不现实。管理系统的作用就在于，80%的规则是必须要做到的。3年间，如家建立了自己的服务标准，“所有酒店，提供‘近似于’相同的服务。”这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。

对于连锁企业来说，全面质量控制和质量管理是一道迈不过去的坎，如何使所有的连锁酒店都能按照一个标准来进行管理是一门很大的学问。没有一个良好的标准化，酒店的质量就很难得到保证，企业的品牌和声誉就会受到很大影响，这将决定连锁企业到底能走多远。这一系统首要的是要有“圣经”。对如家而言，她的圣经就是经过三年多操作下来已经写了15本标准服务手册，正在写的第16本标准服务手册（SOP），其中对于住宿服务项目从前到后，从内到外，都作了详细规定，而且还在不断完善过程中。如家酒店连锁设立了一个品牌小组，该小组专门制定、研究公司品牌的标准，以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。通过这些手册，各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。

连锁化

酒店业的特殊性使得连锁的价值更大。连锁的价值，就在于客人即使没有去过某一家新店，但他在同品牌的别的店的体验会告诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。而如家采用的连锁模式使如家的客源有了非常好的保证，可以说如家最重要的客户群正是回头客。

客人只有离开自己居住的城市，到一个不熟悉的城市时才需要住酒店，而去哪个城市又是完全随机的，他对某品牌酒店的第一印象又通常来自自己居住的城市。因此，连锁的关键是要在足够多的城市开足够多的店，让身处不同城市的人都能找到自己熟悉的品牌。比如说，随着如家快捷深圳店的开张，北京的旅客来深圳时，可以住深圳店，而随着深圳市民对如家快捷的了解，去北京时又可能住进如家快捷北京的店。这样一来，客源就将呈几何级速度增长。

表一、如家和星级酒店的收益对比：
类 别
 
5星
 
4星
 
3星
 
如家
 

平均房价（人民币：元）
 
746
 
395
 
234
 
185
 

RevPAR（人民币：元）
 
497
 
278
 
155
 
175
 

出租率
 
66.6%
 
70.4%
 
66.2%
 
95%
 

(数据来源于2005年中国饭店业务统计：2004财政年度)

表二、如家酒店连锁近三年经营一览表：

 
2002
 
2003
 
2004
 
2005
 

酒店数（个）
 
5
 
12
 
35
 
70
 

客房数（间）
 
487
 
1403
 
4，072
 
8，400
 

销售额（万）
 
2，000
 
5，000
 
12，000
 
25，000
 

员工数（人）
 
173
 
503
 
1，084
 
2，960
 

（注：2005年酒店数、客房数均为已经开业数）

如家的“蓝海”战略

随着经济的发展，中国开始逐步进入小康社会，从2000年开始，国内生产总值每年以1万亿人民币的水平增长，一些沿海经济发达城市的人均GDP超过了3000美元，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准。经济的发展奠定了国内旅游的市场基础，为大众旅游时代到来拉开了帷幕。

与大众旅游伴生的是相应旅游设施的改进和旅游行业结构的调整。改革初期，酒店业的发展集中于高星级酒店，这是与国家大力发展入境旅游相符合的。然而，随着国内消费力量的增强，国内大众旅游市场井喷增长，这就需要符合国内旅游者需求和经济实力的旅游配套设施，然而价格适中，质量上乘，服务优质，品牌知名的中低档酒店数量却很少。

而随着世界经济的发展和全球化进程的加快，国家之间和国家内部的商务往来日益频繁，商务旅游在全世界迅速发展起来。中国的日益繁荣同样产生了对经济型酒店的巨大需求。据统计，2000年全球商务旅游收入已经超过4000亿美元，并且每年以超过8%的速度递增。2003年在中国境内活动的国际、港澳台和国内商务游客人数达到1.16亿。据世界旅游组织的估算，中国的商务旅游目前年支出在103亿美元，据估计，在未来几年可能以20%的惊人速度增长。以往，高星级饭店是商务客人的主要选择，现在，随着私有经济的发展，以及一些公司对差旅经费的限制，人们在进行商务活动的时候更加注重性价比的选择。

如家经济型快捷酒店，正是在这种商机下诞生的。

据美国酒店业协会统计表明，营业收入排在全美零售业第三位的经济型酒店达5.39万家，占酒店市场份额的70%。据相关资料介绍，国内经济型品牌酒店的比例尚不足10%，巨大的潜力，使经济型酒店市场燃起狼烟。中国酒店按等级来分的话，二、三星的酒店最多，然而良莠不齐，效益普遍不好。入住率低下造成了这类酒店无法改善软、硬件环境，留不住人才，最终形成了恶性循环。另一方面：交通网络的发展方便了商务人士和游客的出行，带动了住宿业的发展。但这些人群在有预算和计划的前提下对入住的酒店有着较高的要求。价格经济、干净舒适、良好的服务和交通便捷是这类酒店客人的根本期望。

经济型连锁酒店受市场影响非常大，这主要由于经济型连锁酒店具有两大优势：一是200元左右的房价，符合一般商务人群和一般游客的消费标准；二是经济型酒店提供基本的居住设施，房间整洁，装备简约合理，明确定位在用合适的价格为客户提供舒适、干净、安全的入住环境。

如家正是在此种环境下，由于聚焦顾客核心需求，抛开传统竞争要素，采用了蓝海战略，创造了年平均入住率超过90%的奇迹。

如家创业初期详细考察过中国酒店业的发展状况。一方面星级酒店很多，提供“食、宿、购、娱全范围的服务”，很多服务是一般旅行者或者出差人员所不需要的，也就是存在过度服务的问题；另一方面，大量的社会旅馆、青年旅馆卫生条件、家具条件、地理位置等都不适合出行者，不能有效满足出行者的需要，存在服务不足的问题。如家抓住这一市场空档，通过提升、降低、创造、消除四部行动框架，推出了中国的经济型酒店模式，发现了酒店业一片新的蓝海。

可以说，如家借鉴国外经验，打破产业常规，通过跨越传统酒店业的两个产业集团——星级酒店和旅社，重新定义了产业内部架构。

有所为

如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。第二是提升客户在旅店中的服务质量。在如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。

在与传统的星级酒店的竞争与区分的过程中，采取连锁运营，布局在经济发达城市，选址在交通便利、生活设施齐全的地段，不像星级酒店那样附设大量休闲娱乐场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络；硬件环境也不追求奢华和排场，但是安全、卫生、住得舒适。最突出的是，平均房价在200元以内，这样的酒店自然具有吸引力。

有所不为

如家倡导的“有所不为”就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除传统星级酒店过多的豪华装饰，享受性服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。原来中国星级酒店的评价指标好多都是针对涉外旅游，一方面要考虑到代表中国的形象，另一方面是为各种会议提供各种功能。而如今越来越多的商务旅行人士和经济富裕出外旅游的人，他们需要充足的睡眠，方便的地理位置，同时不希望花费太多的金钱在住宿上。如家针对这些人群，直接把没有太多附加价值的购物区、康乐实施、会议场所等功能服务消除掉，这为顾客节约了很多额外费用。

实际上，传统的酒店都采取的是自建物业的形式，酒店的从买地到投入运营的时间周期是非常的长，一般需要2—3年。而如家采取了租赁的形式。在选定店址时，开发部把论证的项目直接汇报给CEO，CEO到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析的测算模板，直接上报给投资委员会。一两天之后，就可以立项签约。项目签约之后，一般只有三四个月的土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金。所以为了争取时间，如家不是按照设计，预算，施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广，质量检查，组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并且有严格的时间约束：每个人在约定的时间内必须完成自己负责的工作，不能影响下一个阶段的工期。而这种通过租赁和系统建设的方式，使如家的酒店的建设周期大大缩短。同时，如家的选址尽量靠近一些商务区和酒店配套比较匹配的地方。周围具有良好的购物、餐饮和娱乐场所。在做到有所不为的同时，客人需要的便利服务和条件并不减少。

有所多为

为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。

在如家酒店客房的书桌上，常常为客户摆放几本书，开展“书适如家”的活动，如家给每一个房间提供几本书籍，文学的、历史的、旅游的都有，客人可以随意阅读。一盏家用普通台灯，提供免费上网等，在细节上及尽可能营造出家的温馨。

如家快捷的品牌服务受到中外客人的好评。国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供客人的读书活动——“书适如家”做深度报道，称赞如家提供给客人读书体验活动增加了品牌服务的内涵，同时给客人提供了“家”的氛围。

在不断给客人提供细致、温馨的服务同时，如家积极为数十万会员提供额外的增值服务，同时具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。

有所少为

在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。

在人员管理方面，如家每百间房的用人为30—35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100－200人的配置，人力成本仅有同业的三分之一至六分之一。扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图，放弃了传统酒店店长、部门经理、主管、领班、员工五个层级的矩阵。传统酒店的总经理需要诸如营销部、客房部的支持，而在如家，店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务。如家与一般酒店相比少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。

如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本，提高了服务效率。

如家价值曲线的特点

在战略布局图上，如家的价值曲线与竞争对手的曲线大相径庭。它的战略便是令人信服的蓝海战略的例子。其价值曲线的形状与星级酒店和社会旅馆的价值曲线相比可谓另辟蹊径，这是因它不以过去的竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场。

重点突出

看看如家的战略轮廓，我们马上就能明白，该公司主要强调几个元素：给客人提供一个温馨、舒适的睡眠——即睡个好觉，同时能够洗个好澡。如家主要是客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点，低于传统的三、四星级的酒店的价格。它不在餐厅、桑那、KTV、大厅等选择上做过多投资。相反，如家在酒店行业的传统竞争对手们，都在这些产业竞争元素上大力投入，在价格上也就越发难以与如家相竞争。这些公司投资过于分散，被竞争对手的行动牵着鼻子走，结果导致了高成本结构。

另辟蹊径

传统的酒店行业，三星追四星、四星追五星，而且三星之间、四星之间、五星之间都在为追赶竞争对手而制定竞争策略。这就导致传统的高星级酒店失去了自身的独特性。我们可以想想传统的高星级酒店千篇一律的餐饮、灰白色的房间内饰、豪华的大厅。因此，在这种情况下，很多新建的酒店就倾向于勾勒出与其定位相似的战略轮廓。事实上，就如家而言，高星级酒店和传统的社会旅馆倾向于勾勒出自身相同的价值曲线。与之相反，如家的价值曲线则是通过剔除、减少、增加、创造这四个动作，把自己与星级酒店和社会旅馆区别开来。比如说，如家自身的预定中心，使很多客人不再通过传统的预定中介进行预定。

令人信服的主题句

正如蓝海战略所说，一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。而如家新近提出的新的广告语：“不同的城市，一样的家”，就是如家提出的自己的主题句。如家希望每个客人在目前全国40多个城市里，100多家酒店里都能享受到同样的温馨、同样舒适的服务。

如家成立这几年来，得到了飞速的发展，成为中国经济型酒店的龙头，在中国酒店业激烈的竞争中赢得一片天地，找到了全新的蓝海。

如家的成功，绝非偶然，而是找出竞争对手忽略的地方，提供客户尚未满足的需求。

【吴晓波点评】：

用最核心的服务取得客人的信任

从两年前开始，我出差外地，常常会选择如家这一类经济型酒店作为首选。我知道，像我这样的人实在不少。

在全世界，酒店业都是最传统、最古老不过的行业。在我们的印象中，外出旅行，选择住宿，酒店往往给人一种奢华、高档，消费较高的感觉，如果不是这样，便只能选择简陋低廉的小旅馆，似乎很难有第三种选择，而酒店业市场的饱和，利润率下降也是不争的事实。而最近二三十年里，中国经济的快速发展所带来的越来越频繁的商务旅行，以及酒店业的两种极端发展，便催生了经济型酒店的诞生，从这个意义上说，如家的出现可谓正逢其实。

经济型酒店剥离了传统酒店对于旅客来说意义不大的休闲娱乐中心等设施，转而专注于为顾客提供实在的服务，既降低了价格又能满足顾客最基本的要求，其实这种做法直指人们外出居住的核心：只是找一个睡觉的地方，因为无论如何，没有人会把酒店看的比自己的家更重要。作为一名忙于工作外出旅行的商务人士来说，拥有舒适、干净、安全的入住环境而又价格较低的一家酒店，他们没有理由不去选择它。但对于经济型酒店来说，仅仅拥有市场空间是不够的，你今天发现的蓝海，很有可能明天就有新的介入者，如家之后如雨后春笋般冒出的各种经济型酒店就是一个很好的例子，那么，在这种情况下，除了最基础的规模管理外，品牌就是最重要的资产。从品牌本身的属性来看，品牌的本质就是消除消费者的防御心理，取得消费者的信任，在取得消费者的品牌认同和信任上，如家无疑做到了。